Unternehmensnachfolge & Betriebsübergabe: Warum Strategie, Rechtsform und eine „Architektur der Gefühle“ (Psychologie) zusammengehören
Wenn ein Hotel oder ein Restaurant von einer Generation zur nächsten geht, passiert mehr als eine Unterschrift unter einem Vertrag. Da wechseln nicht nur Anteile, Inventar und Immobilien – es wird ein Lebenswerk übergeben. Schlüssel, Geschichten, Verantwortung, ein Stück Identität.
Wir erleben in unserer Arbeit immer wieder: Unternehmensnachfolge im Hotel- und Gastgewerbe ist nie nur eine technische, rechtliche oder steuerliche Frage. Sie ist immer zugleich ein wirtschaftlicher, rechtlicher und tief psychologischer Prozess.
Auf unserer Seite zu Unternehmensnachfolge im Hotel- und Gastgewerbe beschreiben wir diesen Dreiklang ausführlicher.
Weiter unten haben wir ein paar erste Fragen zusammengestellt, die sich Familienbetriebe, Hoteliers und Gastronomen zur Vorbereitung dieser Phase stellen sollten.
Warum Hotels und Gastronomiebetriebe bei der Nachfolge unter besonderem Druck stehen
Die Fakten sind klarer, als vielen lieb ist: In der IHK-Beratung gibt es seit Jahren deutlich mehr abgabewillige Betriebe als potenzielle Nachfolger – und in Hotellerie und Gastronomie ist der Druck besonders hoch. Der DIHK-Report Unternehmensnachfolge zeigt, dass sich in der Beratung ein Mehrfaches an Hotels und Restaurants mit Nachfolgewunsch meldet, verglichen mit der Zahl ernsthaft interessierter Übernehmer.
Verbände wie DEHOGA und IHKs sprechen offen von einer kritischen Nachfolgesituation im Gastgewerbe – gerade bei kleineren, familiengeführten Häusern. Beispiele und Einschätzungen findest du etwa hier:
DIHK / DEHOGA zur Nachfolge in Hotels und Gastronomie:
https://www.dehoga-nrw.de/newsroom/aktuelles/details/dihk-report-unternehmensnachfolge
Webinar „Unternehmensnachfolge im Gastgewerbe erfolgreich gestalten“:
Für uns ist das spürbar, sobald wir ein Haus betreten, das vor einem Übergang steht: Man merkt dem Betrieb an, ob die Nachfolge ein geplanter Weg ist – oder ein letzter Ausweg.
Was bei der Betriebsübergabe wirklich zusammenkommt: Recht, Struktur, Psychologie
In unseren Projekten sehen wir immer dieselbe Trias:
die wirtschaftliche Ebene: Zahlen, Investitionen, Finanzierung, Tragfähigkeit
die rechtliche und strukturelle Ebene: Rechtsform, Besitz- und Betriebsgesellschaften, Verträge, Haftung, Steuern
die psychologische Ebene: Loslassen, Bindung, Loyalität, Rollen, unausgesprochene Erwartungen
Viele Hoteliers und Gastgeber haben in Jahrzehnten ein „organisch gewachsenes“ System aufgebaut: Haus, Betrieb, Familie, Privatvermögen und Region sind eng verflochten. In der Praxis begegnen uns häufig:
Einzelunternehmen, in denen Privat- und Betriebsvermögen ineinander greifen
Personengesellschaften (GbR, OHG) mit unklaren Grenzen
GmbH oder GmbH & Co. KG, in denen die Rollen der Familienmitglieder nicht sauber geklärt sind
Besitzgesellschaft (Immobilie) und Betriebsgesellschaft (Hotelbetrieb), verbunden über eine Betriebsaufspaltung
Fachbeiträge zu rechtlichen und steuerlichen Fragestellungen im Gastgewerbe zeigen, wie stark Strukturfragen die Nachfolge beeinflussen können – etwa im Überblick „Unternehmensnachfolge im Fokus: Strategien und Herausforderungen“ von DEHOGA Bayern / ETL Adhoga:
Wir erleben immer wieder: Eine gute Struktur macht die Übergabe leichter – aber sie ersetzt keine Gespräche. Und gute Gespräche machen Übergaben menschlich – aber sie ersetzen keine Struktur.
Typische Nachfolge-Szenarien im Hotel- und Gastgewerbe
Wer ein Hotel oder einen Gastronomiebetrieb übergibt, steht meist vor einer dieser Konstellationen:
innerfamiliäre Übergabe – die Kinder, manchmal auch Nichten/Neffen oder andere Verwandte treten an
Verpachtung – ein externer Betreiber führt das Haus, die Familie bleibt Eigentümerin der Immobilie
Verkauf von Immobilie und Betrieb an Dritte
Trennung von Immobilienbesitz und operativem Betrieb (Besitz- und Betriebsgesellschaft)
MBO/MBI – Mitarbeitende oder externe Manager übernehmen das Steuer
Studien zum Strukturwandel in touristischen Familienbetrieben bestätigen, wie typisch diese Modelle sind – und wie sehr sie von regionalen Rahmenbedingungen und Familienstrukturen abhängen (z. B. CRED-Report „Strukturwandel bei touristischen Klein- und Familienbetrieben“ der Universität Bern):
In unserer Beratung geht es deshalb nie nur darum, „das richtige Modell“ zu präsentieren, sondern dasjenige zu entwickeln, das zu Haus, Menschen, Region und Zukunftsbild passt.
Die unsichtbare Seite der Übergabe: Bindungsmuster, Rollen und Familie
Spätestens, wenn es konkret wird, spüren wir die eigentliche Tiefe einer Betriebsübergabe:
Da sitzt nicht „der Unternehmer“ dem „Nachfolger“ gegenüber, sondern Vater und Tochter, Mutter und Sohn, Geschwister, Lebenspartner, manchmal auch ganze Familienkonstellationen mit sehr langer Geschichte.
Fachbeiträge zu psychologischen Aspekten der Unternehmensnachfolge beschreiben genau diese Spannung: familiäre Bindung als Ressource – und als potenzielle Quelle von Druck, Schuldgefühl oder Überforderung.
Beispiele:
Psychologische Aspekte der Unternehmensnachfolge:
https://www.nachfolge.center/psychologische-aspekte-der-unternehmensnachfolge/
Die Rolle der Familie in der Nachfolge (INTES):
https://intes-akademie.de/blogartikel/rolle-der-familie-in-der-nachfolge/
„Liebe, Stolz, Konflikt – die emotionale Übergabe“ (htr):
https://www.htr.ch/story/hotellerie/liebe-stolz-konflikt-die-emotionale-uebergabe-41160
In unseren Gesprächen tauchen immer wieder Sätze auf wie:
„Du darfst alles verändern – aber bitte nichts von dem, was wir aufgebaut haben.“
„Ich will übernehmen, aber ich möchte nicht so leben wie meine Eltern.“
„Ich fühle mich verpflichtet – aber innerlich bin ich noch gar nicht so weit.“
Wir wissen: Hinter jeder Zahl steht ein Mensch. Hinter jedem Pacht- oder Kaufpreis steckt ein Lebensgefühl. Und hinter jeder Unterschrift verbirgt sich ein Moment von Abschied und Aufbruch zugleich.
Ein Fahrplan, der beides ernst nimmt: Struktur und Gefühl
Über die Jahre haben sich in unserer Arbeit einige Schritte bewährt, die sowohl die strukturelle als auch die menschliche Seite der Übergabe berücksichtigen. In Anlehnung an Checklisten von IHKs, Verbänden und Forschung – etwa die Ratgeber der IHK München für Tourismusbetriebe (https://www.ihk-muenchen.de/politik/interessenvertretung/tourismus/) oder Studien zur Nachfolge in der Hotellerie in Tirol – arbeiten wir in Projekten häufig mit folgendem Ablauf:
Klarheit für die übergebende Generation
Wir sprechen darüber, wie das Leben „danach“ aussehen soll: finanziell, räumlich, emotional. Loslassen ist kein Knopf, den man drückt – es ist ein Weg.
Klarheit für die Nachfolger:innen
Wir klären Motive, Ziele und Grenzen: Was will ich wirklich? Was darf sich verändern? Wo brauche ich Rückenwind, wo klare Rahmensetzung?
Bestandsaufnahme von Struktur und Rechtsform bei der Übergabe
Wir sortieren: Welche Gesellschaftsformen gibt es? Wie sind Immobilie und Betrieb organisiert? Wo liegen Risiken, wo Chancen?
Bewertung und Szenarien
Wir entwickeln gemeinsam Modelle: Kaufen, pachten, mischen, schrittweise übergeben – und prüfen, was betriebswirtschaftlich tragfähig ist.
Familiengespräche auf Augenhöhe
Wir moderieren Gespräche, in denen Erwartungen, Rollen und Gerechtigkeitsfragen angesprochen werden dürfen, ohne dass es „explodiert“.
Gestaltung der eigentlichen Übergabe
Wir entwerfen gemeinsam einen Fahrplan: Aufgaben, Termine, Mitwirkung, Rückzug, neue Rollen – für beide Seiten.
Kommunikation mit Team, Banken und Partnern
Wir begleiten die Kommunikation nach außen: gegenüber Mitarbeitern, Banken, Lieferanten, oft auch gegenüber Stammgästen und der Öffentlichkeit.
Begleitung in der Übergangszeit
Wir bleiben in der Nähe, wenn gewünscht: als Sparringspartner, Übersetzer zwischen Generationen, als jemand, der den roten Faden hält, wenn der Alltag wieder drückt.
So wird aus einem formalen Akt Schritt für Schritt ein gemeinsamer Übergang.
Wie wir arbeiten: Zwischen Zahlen, Menschen und „Architektur der Gefühle“
Wir bei Dittlmann & Partner ICC verbinden in Nachfolgeprojekten:
betriebswirtschaftliche und finanzielle Analyse (z. B. integrierte Planungen, Sanierungs- und Gutachtenkompetenz)
Strukturfragen zu Rechtsform, Besitz- und Betriebsgesellschaften in Abstimmung mit Steuer- und Rechtsberatung
Moderation von Familien- und Gesellschafterrunden
psychologische und systemische Perspektiven auf Bindungsmuster, Rollen und Kommunikation
Unser Ziel ist, dass sich die Nachfolge nicht nur auf dem Papier stimmig anfühlt, sondern auch im Bauch: für die Familie, das Team, das Haus und die Region.
Die „Architektur der Gefühle“, die du aus deinem anderen Text kennst, steckt hier bereits drin: in der Art, wie wir Räume für Gespräche öffnen, Entscheidungen vorbereiten und Übergänge begleiten.
Wer sich einen ersten Eindruck verschaffen möchte, findet hier unsere Seite zur Unternehmensübergabe im Hotel- und Gastgewerbe.
Fazit: Unternehmensnachfolge im Hotel ist mehr als ein Notar-Termin
Wenn wir ein Haus durch die Nachfolge begleiten, erleben wir immer wieder diesen einen Moment: Die Schlüssel liegen auf dem Tisch, alle Unterlagen sind unterschrieben, die Spannung fällt ab – und zugleich beginnt etwas völlig Neues.
Unternehmensnachfolge im Hotel- und Gastgewerbe bedeutet:
ein Lebenswerk in neue Hände zu legen
eine Familie durch einen Übergang zu führen
ein Team in eine neue Führungskultur mitzunehmen
eine Immobilie, eine Marke und eine Geschichte in die Zukunft zu tragen
Strategie, Rechtsform und Finanzierung sind dafür unverzichtbar – aber sie tragen nur, wenn auch die Beziehungsebene geklärt ist.
Wir sind überzeugt: Eine gelungene Übergabe entsteht dort, wo Zahlen, Strukturen und Gefühle denselben Weg gehen dürfen. Und genau an dieser Stelle setzen wir mit unserer Arbeit an.
Praktische Checkliste: Wie gut sind wir auf die Hotelnachfolge vorbereitet?
Zum Schluss möchten wir eine kleine, aber wirkungsvolle Checkliste mitgeben. Sie ersetzt keine individuelle Beratung – aber sie hilft, ein erstes Bild zu bekommen, wo ihr mit eurem Haus gerade steht.
Diese Fragen könnt ihr alleine, in der Familie oder gemeinsam mit euren Beratern durchgehen.
Persönliche Klarheit der abgebenden Generation
Haben wir als Eigentümer:innen für uns klar, wann wir wirklich übergeben wollen – und wie unser Leben „danach“ aussehen soll?
Wissen wir, was wir finanziell brauchen – und was wir emotional brauchen, um loslassen zu können?
Gibt es Themen, die wir schon lange spüren, aber bisher vor uns herschieben (Gesundheit, Belastung, Konflikte, Müdigkeit)?
Wenn hier vieles noch diffus ist, ist das kein Fehler – es ist ein Zeichen, dass der Prozess bewusst begonnen werden darf.
Klarheit bei potenziellen Nachfolger:innen
Ist klar, wer die Rolle als Nachfolger:in wirklich übernehmen möchte – und wer eher aus Pflichtgefühl „Ja“ sagt?
Haben die potenziellen Nachfolger:innen ein eigenes Zukunftsbild für das Haus – oder übernehmen sie nur ein Erbe?
Ist offen ausgesprochen, dass auch ein „Nein“ zur Übernahme eine legitime Option sein darf?
Eine gute Nachfolge beginnt damit, dass beide Seiten ehrlich sagen dürfen, was sie wollen – und was nicht.
Unternehmen & Zahlen im Blick
Liegen aktuelle Zahlen vor, die ein realistisches Bild zeichnen (BWA, Jahresabschlüsse, Auslastung, Investitionsstau, Liquidität)?
Wissen wir, welche Bereiche des Betriebs wirtschaftlich stark sind – und wo es Baustellen gibt?
Gibt es bereits eine grobe Vorstellung davon, wie hoch der Investitionsbedarf der nächsten Jahre sein wird (Renovierung, Technik, Standards)?
Je klarer die wirtschaftliche Basis, desto leichter werden Gespräche mit Nachfolger:innen, Banken und Förderstellen.
Struktur & Rechtsform prüfen
Ist unsere aktuelle Rechtsform (Einzelunternehmen, GbR, GmbH, GmbH & Co. KG etc.) für eine Übergabe eher hilfreich oder eher hinderlich?
Sind Immobilie und operativer Betrieb strukturell getrennt – oder hängt alles in einer Hülle?
Gibt es eine bestehende Abstimmung mit Steuerberatung und Rechtsanwalt, wie eine Nachfolge technisch sinnvoll gestaltet werden kann?
Hier lohnt sich früh ein gemeinsamer Tisch mit Steuerberater:in, Anwalt und betriebswirtschaftlicher Beratung – bevor Verträge geschrieben werden.
Familie, Rollen & Gerechtigkeit
Haben wir in der Familie offen darüber gesprochen, wie wir mit Gerechtigkeit umgehen wollen (z. B. wenn nur ein Kind übernimmt)?
Gibt es unausgesprochene Erwartungen („Du musst…“, „Du sollst…“, „Du darfst nicht…“), die einmal in Worte gefasst werden sollten?
Sind Partner:innen der Kinder (oder andere nahe Personen) mitgemeint oder stehen sie „am Rand“, obwohl sie im Alltag stark involviert sind?
Nachfolge ohne Gespräch über Rollen und Gerechtigkeit ist wie Bauen ohne Fundament: Es hält – bis die erste Belastung kommt.
- Mitarbeiter & Schlüsselpersonen einbinden
Wissen wir, welche Mitarbeitenden für den Übergang besonders wichtig sind (z. B. Empfang, Küche, Hausdamen, rechte Hand der Geschäftsleitung)?
Gibt es einen Plan, wann und wie wir das Team über die Nachfolge informieren – und wie wir Unsicherheiten auffangen?
Haben wir mit den wichtigsten Mitarbeitenden schon einmal darüber gesprochen, wie sie sich die Zukunft im Haus vorstellen?
Mitarbeiter:innen spüren Veränderungen lange, bevor sie offiziell ausgesprochen werden. Wer sie früh wertschätzend einbindet, gewinnt Stabilität.
Zeitplan & Übergangsphase
Haben wir einen groben Zeitstrahl: ab wann beginnen wir offiziell mit der Nachfolgeplanung, ab wann soll die operative Übergabe erfolgen?
Ist geklärt, ob es eine Übergangsphase mit gemeinsamer Führung gibt – oder einen klaren Cut?
Haben wir uns überlegt, welche Rolle die abgebende Generation nach der Übergabe haben soll (Beraterrolle, Präsenz im Haus, vollständiger Rückzug)?
Ein klarer Zeitplan nimmt Druck aus dem System – und schafft Orientierung für alle Beteiligten.
Externe Begleitung
Haben wir bereits jemanden an unserer Seite, der weder Familienmitglied noch Bank noch Steuerberatung ist – und der den Prozess moderiert?
Gibt es Raum für Gespräche, in denen es nicht nur um Zahlen, sondern auch um Befürchtungen, Wünsche und innere Konflikte gehen darf?
Fühlen wir uns mit unseren Fragen ernst genommen – oder schieben wir das Thema lieber vor uns her?
Wir erleben: Nachfolge wird dann leichter, wenn es einen geschützten Raum gibt, in dem Zahlen und Gefühle gleichzeitig Platz haben.
Wenn ihr beim Lesen dieser Checkliste merkt, dass viele Häkchen noch fehlen, ist das kein Grund zur Sorge – im Gegenteil. Es ist ein Zeichen, dass ihr euch früh genug Gedanken macht, bevor euch äußere Umstände dazu zwingen.
Genau an dieser Stelle setzen wir mit unserer Arbeit an: Wir verbinden betriebswirtschaftliche Klarheit mit einer Begleitung, die die Menschen dahinter ernst nimmt – damit aus einer Betriebsübergabe eine tragfähige Nachfolgeregelung wird, die sich für alle Beteiligten stimmig anfühlt.
