Unser Geschäftsführer Andreas Dittlmann berichtet in diesem Beitrag von einem prägenden Moment seiner Jugend: einer Reise nach London im Jahr 1995, die seine Sicht auf Hotellerie, Architektur und Transformation grundlegend veränderte. Hotel und Transformation ist für mich hier eins geworden: London 1995 und meine erste Begegnung mit Hotel & Transformation Als ich vor dreißig Jahren im Jahr 1995 zum ersten Mal nach London reiste, erwartete ich das alte, klassische Bild der Stadt: die viktorianischen Fassaden der City, die Theaterwelt des West End, ein London voller Geschichte und Tradition. Doch mein prägendstes Erlebnis lag weit entfernt von dieser Postkartenästhetik. Es fand in Canary Wharf statt, einem Stadtteil, der gerade erst begann, sich neu zu erfinden – und der meine eigene berufliche Richtung nachhaltig beeinflussen sollte. Schon damals wurde mir klar, wie eng Hotel und Transformation zusammengehören – und wie sehr dieser Moment meine spätere berufliche Laufbahn prägen würde. Die raue Vergangenheit der Docklands: Vom Elend zur Vision Was ich damals als Teenager nicht wusste: Genau dieser Ort hatte eine dramatische Vergangenheit. Um die Jahrhundertwende, zwischen 1890 und 1900, galten die Docklands als eines der härtesten und ärmsten Viertel Londons. Die Docks waren ein raues Arbeitergebiet, berüchtigt für extreme Armut, Kriminalität, Überfüllung und gefährliche Arbeitsbedingungen. Hier entluden Dockarbeiter Schiffe aus aller Welt, oft unter katastrophalen Bedingungen. Das East End war Synonym für Elend – Charles Dickens, Jack London und zahlreiche Sozialreportagen machten es europaweit bekannt. Es war der Gegenpol zu allem, was London an Reichtum und Glanz zu bieten hatte – ein früher Kontrast, der später für meine Sicht auf Hotel & Transformation bedeutsam werden sollte. Die radikale Neuerfindung der Docklands: Stadtentwicklung als Blaupause für Transformation Ein Jahrhundert später war genau dieser Ort der Schauplatz einer der radikalsten Stadttransformationen Europas. Die Docks wurden geschlossen, die Hafenindustrie wanderte ab, und plötzlich war hier eine gigantische Brachfläche – ein Niemandsland inmitten einer Weltmetropole. Genau daraus entstand die Idee, ein zweites Finanzzentrum zu errichten: modern, global, vertikal, international. Ein London der Zukunft – und ein frühes Sinnbild von Hotel und Transformation im urbanen Maßstab. Das International Hotel: Architektur der Zukunft als Vorbote meiner eigenen beruflichen Transformation In diesem Umbruch war das International Hotel London ein städtebauliches Ankerprojekt. Ein moderner Neubau direkt am Wasser, eröffnet 1992, ein Zeichen der neuen Zeit. Hohe Glasflächen, ein großzügiger Eingangsbereich, breite Vorfahrt für Busse und ein Blick über die alten Hafenbecken, die gerade in eine moderne Stadtlandschaft verwandelt wurden. Baustellen dominierten: Kräne, Rohbauten, Stahlgerüste, provisorische Straßen. Ein Kind nimmt solche Bilder intensiver wahr: die Geräusche, das Licht, die Weite, den Geruch von Beton und Wasser. Für mich wirkte alles futuristisch, beinahe amerikanisch – und völlig anders als das traditionelle London. Rückblickend war dies meine erste echte Begegnung mit Hotel und Transformation im architektonischen Sinn. Michael Jordan im selben Hotel: Warum dieser Moment Hotel & Transformation persönlich verband Mitten in dieser Kulisse erlebte ich einen Moment, der sich in mein Gedächtnis einbrannte: Michael Jordan war zeitgleich im Hotel. Dass ein globaler Superstar genau hier wohnte, machte das Gebäude für mich sofort bedeutungsvoll – fast magisch. Heute lässt sich gut erklären, warum er ausgerechnet hier abgestiegen ist: Canary Wharf war zu dieser Zeit der sichtbarste Knotenpunkt amerikanischer Präsenz in London. Banken wie Morgan Stanley, Citibank, American Express und Bank of America prägten die Skyline. Die Docklands wurden zum physischen Ausdruck amerikanischer Unternehmens-, Lifestyle- und Entertainmentkultur – ein transatlantischer Außenposten. Genau in dieser Verbindung aus Wirtschaft, Sport, Marketing und Infrastruktur liegt für mich die tiefe Verbindung zwischen Hotel und Transformation. Warum amerikanische Sportikonen in Canary Wharf wohnten In dieser Phase begannen Sportmarketing, Sponsoring, Entertainment und Wirtschaft sich neu zu vernetzen – besonders mit US-Sportarten. Wenn internationale Sportikonen in London waren – Basketballstars, Football-Legenden, Showgrößen – wurden sie bevorzugt dort untergebracht, wo ihre amerikanischen Partner saßen: in Canary Wharf. Das International Hotel London war dafür ideal: moderne Infrastruktur große Zimmer internationale Standards Diskretion breite Zufahrten für Team-Shuttles Möglichkeit, ganze Etagen zu reservieren Für amerikanische Athleten war es ein vertrautes Terrain. Für mich wurde dieser Ort zur ersten bewussten Schnittstelle von Hotel und Transformation – von globalen Bewegungen, Emotionen und Architektur. Die Erkenntnis: Hotellerie ist Bühne, Identität und Transformation zugleich Dass ich 1995 genau an diesem Ort stand – einem der damals modernsten Stadtexperimente Europas, in einem Hotel mit einem globalen Superstar – hat in mir etwas ausgelöst. Es war die Erkenntnis, dass Hotellerie mehr ist als Unterkunft. Sie ist Ausdruck von Zeitgeist, Weltläufigkeit, Architektur, Atmosphäre und Identität. Hotellerie und Transformation ist EINS. Sie ist Bühne. Sie ist Bewegung. Sie ist Resonanz. Diese Einsicht wurde zum Kern meiner eigenen beruflichen Identität – und zum Ausgangspunkt dafür, dass Hotel und Transformation bis heute untrennbar für mich zusammengehören. Warum Hotel und Transformation untrennbar zusammengehören Hotels sind Orte, an denen Menschen ankommen – oft weit entfernt von ihrem Alltag, ihren Routinen, ihren gewohnten Räumen. Ein Hotel ist deshalb immer doppelt: Es ist Schutzraum und Sprungbrett zugleich. Auf der einen Seite bietet es Geborgenheit, Struktur, Orientierung. Es ist vertraut, selbst wenn es fremd ist. Ein gutes Hotel schafft einen Ankerpunkt in einer Umgebung, die für Gäste neu oder ungewohnt sein kann. Doch gleichzeitig beginnt genau dort die Veränderung: Sobald ein Gast die Hoteltüre verlässt, begegnet er Eindrücken, Kulturen, Atmosphären, Wegen und Ideen, die er vorher nicht kannte. Jede dieser Begegnungen kehrt mit ihm ins Gebäude zurück. Menschen bringen das Erlebte in ihre Gedanken, Gespräche, Stimmungen und Erwartungen – und Hotels reagieren darauf. Darum ist Hotel und Transformation immer ein Dialog zwischen Innen und Außen, zwischen Architektur und Erlebnis, zwischen dem, was ein Raum vorgibt, und dem, was ein Mensch darin neu entdeckt. Hotels transformieren ihre Gäste – und Gäste transformieren Hotels. Sie verändern Stimmungen, Abläufe, Angebote, Designs, Zielgruppen und nicht zuletzt die Haltung eines Hauses. Genau darin liegt der Kern der Hotellerie: Sie ist nicht statisch. Sie bewegt sich, weil Menschen sich bewegen. Diese Wechselwirkung macht Hotels zu Resonanzräumen. Und sie ist der Grund, warum Hotel & Transformation für mich zu einer Einheit geworden ist – damals in den Londoner Docklands,
Canary Wharf 1995: Der Moment in den Docks mit Michael Jordan, der Hotel & Transformation für mich zum Gesamtkunstwerk machte
Wie Susanne Volz aus Strategien Wirkung macht – Finanzexpertin, Prozessdenkerin, Mitgründerin
Susanne Volz – Struktur schaffen, wo andere nur Fördertöpfe sehen
Fördermittelberatung ist für Susanne Volz keine Excel-Disziplin, sondern strategische Entwicklung. Mit Erfahrung aus EU-Kontrollbehörden, Prüfstellen und Unternehmensberatung begleitet sie heute Projekte im Tourismus, in der Hotellerie und im öffentlichen Sektor – von der Idee bis zur Umsetzung.
Als Mitgründerin von Dittlmann & Partner und Leiterin unseres Basler Standorts bringt sie Klarheit in Prozesse, Tiefe in Strategien und Vertrauen in Zahlen. Und genau das macht sie so wertvoll.
Wie Thomas Kuhnt Räume lebendig macht – Planer & Entwickler, Möglichmacher, Familienmensch
Thomas Kuhnt – Räume verstehen, bevor man sie gestaltet
Was macht einen guten Stadtplaner aus? Fachwissen, sicher. Erfahrung – unbedingt. Aber was Thomas Kuhnt wirklich auszeichnet, ist etwas anderes: Er verbindet Planung mit Haltung. Als Familienmensch, Outdoor-Liebhaber und Partner bei Dittlmann & Partner gestaltet er nicht nur touristische Destinationen und öffentliche Räume – er versteht sie.
Ob Stadtquartier oder Wanderweg, ob Besucherlenkung oder Regionalstrategie: Für Thomas beginnt gute Planung nicht am Reißbrett, sondern im echten Leben. Und genau das macht seine Projekte so wirksam.
Motivierte Mitarbeiter in der Hospitality – Ina Raabs Träume zeigten den Weg
Ina Raab kam nicht mit einer klassischen Bewerbung, sondern mit dem Wunsch, gemeinsam etwas zu bewegen. Ihre Geschichte zeigt, worauf es in Zeiten von Fachkräftemangel wirklich ankommt: Haltung, Mut und Mitgestaltung in der Hospitality-Branche.
Eine verrückte Zukunftsvision: Wie sich touristisch wichtige Orte in den nächsten 10 Jahren verändern könnten
Touristisch wichtige Orte in Deutschland, Österreich, der Schweiz und weltweit: Wie sich künstliche Intelligenz die Zukunft vorstellt und wo es Potential für Alleinstellungsmerkmale (USPs) gibt.
Chinesische Touristen: Wie der Trend des “Rachesparens” Deutschlands Tourismus beeinflusst
Chinesische Touristen in Deutschland werden voraussichtlich weniger…
Ferienregion Nationalpark Bayerischer Wald: Ein aktueller Diskurs und unsere Sichtweise auf 10 Jahre Neustrukturierung
von Andreas Dittlmann. Vor inzwischen über 10 Jahren haben wir maßgeblich im Rahmen einer Machbarkeitsstudie an der Restrukturierung und Gründung der Ferienregion Nationalpark Bayrischer Wald mitgewirkt. Der Zusammenschluss von 12 Städte und Gemeinden (Bayerisch Eisenstein, Eppenschlag, Frauenau, Hohenau, Kirchdorf im Wald, Lindberg, Mauth-Finsterau, Neuschönau, Sankt Oswald-Riedlhütte, Schönberg, Spiegelau, Zwiesel) bündelt seither Ressourcen für eine gemeinsame touristische Entwicklung. In einer der Mitgliedergemeinden, Bayerisch Eisenstein, fand kürzlich ein Bürgerentscheid statt, der die künftige Entwicklung des Tourismus in der Gemeinde und ihre Mitgliedschaft in der Ferienregion Nationalpark Bayerischer Wald zum Thema hatte. Der Bericht der Süddeutschen Zeitung beleuchtet die kontroverse Diskussion: Während einige Befürworter die Vorteile einer gemeinsamen Vermarktung in der Ferienregion hervorheben, gibt es auch kritische Stimmen, die den Nutzen für die Gemeinde infrage stellen. Letztlich hat sich der Gemeinderat gegen eine weitere Mitgliedschaft in der Ferienregion Nationalpark Bayerischer Wald ausgesprochen. Dies wirft Fragen zur Effektivität des Verbundes und seiner Anpassungsfähigkeit an aktuelle Herausforderungen auf. Die Entscheidung des Gemeinderats ist durchaus nachvollziehbar, wenn man die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung innerhalb der Ferienregion bedenkt. Dieser Schritt zeigt, dass es berechtigten Anlass für eine konstruktive Beurteilung des Verbundes gibt. Die Ansprüche der Gemeinden und die Erwartungen der Gäste verändern sich stetig – Digitalisierung, Nachhaltigkeit und sich wandelnde Reisetrends erfordern eine aktive Auseinandersetzung mit neuen Entwicklungen. Die Aufgaben von Tourismusbüros sind heute völlig andere als vor zehn Jahren. Hier sind Künstler gefragt, die eine Region in Szene setzen um beispielsweise auch mit der Klaviatur von Social Media neue Gäste zu erreichen. Nur mit einer zeitgemäßen Strategie zur Marktbearbeitung können regionale Tourismusorganisationen weiterhin erfolgreich agieren. Warum kontinuierliche Anpassung und Restrukturierung entscheidend ist Als Destinations-Management-Organisation (DMO) ist es unerlässlich, stets auf die Veränderungen im Markt zu reagieren und sich fortlaufend weiterzuentwickeln. Trends wie künstliche Intelligenz und digitale Services beeinflussen das Reiseverhalten und die Erwartungen der Gäste. Eine größere Region mit vielfältigen Leistungsträgern in einem Kooperationsverbund kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie sich den Anforderungen der Zeit anpasst und kontinuierlich neue Ansätze einbringt. Die Restrukturierung ist noch nicht abgeschlossen. Den Blick nach vorn richten Die jüngsten Entwicklungen in der Ferienregion Nationalpark Bayerischer Wald unterstreichen die allgemeine Notwendigkeit, dass Organisationen, insbesondere im Tourismus, sich kontinuierlich weiterentwickeln müssen. Es ist positiv, dass die Ferienregion Nationalpark Bayerischer Wald den Ort Bayerisch Eisenstein weiterhin vermarkten und mitmanagen darf. Dennoch sollte dieser Moment auch als Warnung verstanden werden, der verdeutlicht, wie wichtig eine aktive Bearbeitung der notwendigen Entwicklungsschritte für den Erfolg und die Attraktivität einer Region ist. Erfolgsfaktor 1 – Mandat und Governance mit echter Entscheidungskraft 0% Erfolgsfaktor 2 – Harte Ausgangsbasis statt Bauchgefühl 0% Erfolgsfaktor 3 – Gemeinsames Zielbild mit Prioritätenlogik 0% Erfolgsfaktor 4 – Stakeholder-Architektur und Konfliktfähigkeit 0% Erfolgsfaktor 5 – Scharfes Profil und Produktlogik statt „Wir können alles“ 0% Erfolgsfaktor 6 – Wertschöpfungskette und Finanzierungsmodell neu denken 0% Erfolgsfaktor 7 – Vertrieb, Daten und digitale Infrastruktur als Kernprozess 0% Erfolgsfaktor 8 – Qualitäts- und Service-Standards entlang der Guest Journey 0% Erfolgsfaktor 9 – Kompetenzaufbau und Umsetzungskapazität 0% Erfolgsfaktor 10 – KPI-System, Review-Takt und konsequentes Nachsteuern 0% Infos zur Ferienregion Nationalpark Bayerischer Wald – Vom Wald das Beste Die Ferienregion Nationalpark Bayerischer Wald wurde im Mai 2014 im Zuge der Restrukturierung als GmbH gegründet und vereint aktuell 12 Kommunen, die direkt an den Nationalpark Bayerischer Wald angrenzen. Unter dem Motto „Vom Wald das Beste“ präsentiert sich die Region als abwechslungsreiche Ganzjahresdestination mit unverfälschtem Naturerlebnis, traditionsreicher Kultur und nachhaltigem Tourismus. Ziele und Struktur der Ferienregion Ziel der Gründung war es, die touristische Wahrnehmung als Einheit zu stärken und eine Restrukturierung des regionalen Tourismusmanagements umzusetzen. Unter dem Dach der GmbH werden die lokalen Tourismusorganisationen mit professionellem Management gebündelt. Der Fokus liegt auf Effizienz, Sichtbarkeit und der klaren Positionierung als authentische und naturnahe Urlaubsdestination im Herzen Europas. Lage & Kennzahlen München: ca. 200 km Regensburg: ca. 120 km Nürnberg: ca. 200 km Passau: ca. 40 km Linz: ca. 100 km Prag: ca. 200 km Gästeanzahl (Stand 31.12.2024): 258.688 Übernachtungen (Stand 31.12.2024): 1.067.556 Beherbergungsangebote: ca. 10.138 Betten – von Ferienwohnungen über 4-Sterne-Hotels bis hin zu außergewöhnlichen Unterkünften wie Schlaffässern, Wiesenbetten oder Wasserhütten im Wildniscamp am Falkenstein. Outdoor-Erlebnisse im Sommer Wandern: ausgezeichnetes Wegenetz, z. B. auf Rachel, Lusen, Falkenstein oder Großer Arber Radfahren: hunderte Kilometer für Genussradler, Rennradfahrer und Mountainbiker Grenzüberschreitende Erlebnisse: benachbarter Nationalpark Šumava (Tschechien) Golf: zwei 18-Loch-Golfplätze in der Region Winterangebote für Aktive & Genießer Langlauf & Biathlon: über 100 km präparierte Loipen – auch Nachtloipen Skifahren & Snowboarden: u. a. am Großen Arber Winterwandern & Schneeschuhtouren: beschilderte Wege & geführte Touren Rodeln & Pferdeschlittenfahrten: z. B. mit Alpakas oder Eseln Kultur & Kulinarik mit Tiefgang Museumsstraße Bayerisch Eisenstein: Kunstgalerie, Grenzbahnhof, Naturparkwelten, Localbahnmuseum Freilichtmuseum Finsterau: historische Bauernhöfe & Handwerk Waldgeschichtliches Museum St. Oswald und Waldmuseum Zwiesel Nationalparkzentren: Hans-Eisenmann-Haus, Haus zur Wildnis, Naturerlebnis Wistlberg Glasstraße Bayerischer Wald: 700 Jahre Glastradition hautnah erleben Gastgeber mit Haltung: Die Nationalpark-Partner Zahlreiche zertifizierte Nationalpark-Partner – vom Hotel bis zum Bauernhof – stehen für nachhaltige Gastfreundschaft, tiefes Naturverständnis und höchste Qualität. Sie leben den Leitgedanken: „Natur Natur sein lassen.“ Die 12 Mitgliedsgemeinden der Ferienregion nach der initialen Restrukturierung: Bayerisch Eisenstein, Eppenschlag, Frauenau, Hohenau, Kirchdorf im Wald, Lindberg, Mauth-Finsterau, Neuschönau, Sankt Oswald-Riedlhütte, Schönberg, Spiegelau, Zwiesel Weitere Informationen: ➡ www.ferienregion-nationalpark.de ➡ Nationalpark Bayerischer Wald
Interview mit Andreas Dittlmann zur touristischen Neustrukturierung der Nationalparkregion Bayerischer Wald
13.10.2012 – Quelle: Passauer Neue Presse Standbeine müssen auch laufen können Interview mit Projektbegleiter Andreas Dittlmann zur Neustrukturierung der Nationalparkregion Lesenswert (0) Weitersagen drucken Artikel Artikel 1 / 81 Andreas Dittlmann. − F.: privat Neuschönau. Der Tourismus im der Nationalparkregion soll neu strukturiert werden. Am 16.Oktober findet in Zwiesel eine Expertentagung statt, ehe am 25.Oktober in Spiegelau dann die Ergebnisse in großem Rahmen vorgestellt werden. „Wohin geht die Reise?“, wollte der Grafenauer Anzeiger von Andreas Dittlmann, vom Projekt begleitenden Büro Dittlmann & Partner aus Waldkirchen wissen. Der Tourismus in der Nationalparkregion soll neu strukturiert werden. Was ist der Grund? Mit der Marketingoffensive Bayerischer Wald wurde bereits ein Umstrukturierungsprozess gestartet, der zu einer positiven Entwicklung in der übergeordneten Gesamtdestination geführt hat. Bis 2009 sind die Übernachtungszahlen zurück gegangen. 2010 waren sie stabil und 2011 verzeichnete der Bayerische Wald mit drei Prozent den ersten Anstieg dieser Zahl seit dem Jahr 2000. Ein weiterer Anstieg ist dann erreichbar, wenn auch in den Teilregionen entsprechende Anstrengungen unternommen werden. In eine Nationalparkregion, aber in zwei Richtungen? Wo führt die Diskussion um die Neustrukturierung des Tourismus hin? − Foto: Haydn Vergleicht man die Übernachtungszahlen der Nationalparkgemeinden, wird dieser Handlungsbedarf sehr deutlich: 2011 wurden knapp über eine Million Übernachtungen gezählt. 2006 waren es noch 1,2 Mio. Da sollten wir uns nicht von dem Anstieg im Jahr 2011 blenden lassen. Um diesen Positivtrend zu verstetigen, ist sehr viel Arbeit nötig. Welchen Ausweg gibt es aus dem Dilemma? Woran hapert es? Die Region muss sich als gemeinsames Unternehmen sehen. Darin liegt der Ausweg. In jedem Unternehmen müssen drei Dinge optimal zusammenpassen: Das Wichtigste sind die Produkte und Angebote für die Kunden. Für Kunden, die wir haben wollen. Dann eine funktionale Vermarktung dieser und drittens eine hohe Qualität im Service. Das Zusammenspiel muss gut organisiert sein. Mit der konsequenten Umsetzung der Markenstrategie „Bayerischer Wald“ wurde bereits eine wichtige Weichenstellung vorgenommen. Aber was soll der Tourismusverband vermarkten, wenn es zu wenig attraktive und zielgruppenorientiert entwickelte Erlebnisangebote gibt? Es muss gelingen, dass solche marktfähigen Angebote (wie z.B. der Anziehungspunkt Baumwipfelpfad) immer wieder weiterentwickelt werden können und neue entstehen. Wie kann die Schaffung einer Identität stiftenden Marke aussehen? Welche schweben Ihnen vor? An der Dachmarke Bayerischer Wald wird im Rahmen des Projektes nichts gerüttelt und auch keine Konkurrenz-Marke aufgebaut – möglich ist aber ohne Zweifel eine Submarke – wenn das als Teilergebnis des Projektes von den Mitwirkenden so gewollt ist. Der Nationalpark gibt ein wunderbares Rahmenthema für die Region vor: die einzigartigen Naturerlebnisse, die anderswo so nicht gefunden werden können. Mit dem Baumwipfelpfad, den Wildniswanderungen und vereinzelten Arrangements zum Beispiel für Mountainbiker sind auch schon gute Ansätze vorhanden, den Gast in den Bann zu ziehen. Spannend wird’s, wenn sich diese Angebote auch vernetzen und die Betten der Betriebe füllen. Dafür braucht es eine Gesamtstrategie, die wir in den nächsten Monaten gemeinsam mit allen Partnern entwickeln werden. Dem zu Grunde liegt die Erkenntnis, dass eine wahrgenommene Identität immer vom Blickwinkel abhängt: Der Gast identifiziert innerhalb der Marke Bayerischer Wald die Nationalparkregion schon heute ganz von selbst als Submarke. Auch wenn er aktuell noch viele Fragezeichen dahinter setzt. Die eigenen Betriebe und Orte der Region tun sich da noch um einiges schwerer. Die Nationalparkregion kann damit Vorreiter für andere Teilregionen des Bayerischen Waldes werden. Der Arber, das Ilzer Land oder das Donautal können ja ähnliche Erlebniswelten schaffen. Zuvorderst braucht es aber eine gute Organisation. Und die aktuelle Struktur spricht nicht dafür, die geeigneten Rahmenbedingungen dafür vorzuhalten. Der Tourismus ist eines der wichtigsten Standbeine unserer Region. Wo hakt es? Dass Standbeine nicht automatisch auch laufen können! Standbeine, also Beine, die nur stehen, tun sich schwer, wenn sie vom Lusen übern Rachel zum Falkenstein rüber wollen. So wie das die Gäste tun. Dabei fehlt es aber keinesfalls an der Bereitschaft. Wir haben uns die Arbeit der Touristiker und Betriebe in den Orten genau angeschaut. Bemerkenswert ist, dass alle die Prioritäten ihres täglichen Tuns anders setzen würden − wenn sie könnten. Der Alltag holt sie ein und kein Einziger kommt dazu, sich zum Beispiel regelmäßig um verkaufbare Produktangebote Gedanken zu machen. Die Region kann sich dieses Nebeneinander angesichts der touristischen Marktentwicklung aber nicht auf Dauer leisten. Die prioritär wichtigen Aufgaben müssen dringend angepackt werden. Hierfür sollten die zur Verfügung stehenden Mittel, finanziell wie personell, so effizient wie möglich eingesetzt werden. Minister Brunner präferiert ja eine Zusammenlegung der Zweckverbände Zwieseler Winkel und Zweckverband Nationalparkgemeinden: Was halten Sie von der Idee. Ist sie machbar? Und wenn ja, wo liegen die Vorteile? Der Sinn von Zweckverbänden steckt ja schon im Wort: Sie sind ein Zweck bezogener Zusammenschluss. Wenn wir den Zweck der beiden angesprochenen Verbände vergleichen, gibt es schon eine hohe Deckungsgleichung. Deshalb werden wir auch dieses Thema auf den Prüfstand stellen. Gäste sehen die Landkreisgrenzen ohnehin nicht. Wie eine neue Struktur aussehen kann, ist vor allem davon abhängig, welche Ziele verfolgt werden. Und darüber müssen sich die Mitgliedsgemeinden, aber auch die Betriebe der Nationalparkregion ernsthaft unterhalten. Es macht sicherlich Sinn, nicht sofort eine nächste Rechtsform zu suchen, in eine neue Organisation zu schlüpfen und sich für die Ewigkeit sicher zu fühlen. Eine passende Struktur kann auch komplex sein und sich in zwei Jahren nochmal weiterentwickeln. Das müssen Gäste ja auch nicht kommuniziert bekommen. Wichtig dabei ist: Das Bild nach Außen muss ein klar erkennbares Profil wiedergeben. Gehen wir einen Schritt weiter. Lassen Sie uns Visionen entwickeln. Landrat Adam hat schon des öfteren angedeutet, den Tourismus − die Vermarktung − am Landratsamt zentralisieren zu wollen. Ist die Zeit dafür schon reif? So wie mir Landrat Adam seine Pläne geschildert hat, ist es nicht seine Absicht, den Tourismus im Landratsamt zu zentralisieren. Im Gegenteil: Seine Vision ist eine deregulierte, innovationsfördernde Institution an der Schnittstelle zwischen Tourismus und Wirtschaft. Orte, sowie verschiedene Betriebe, sollen an einer solchen Firma beteiligt werden. Er hat, wie auch sein Kollege Lankl, einen professionellen Zugang zur Tourismusarbeit und sieht die touristischen Aufgaben durchaus differenziert. Demnach ist die Frage zu klären, welche Aufgaben letztendlich in welcher Organisationseinheit am Sinnvollsten erledigt werden können. Beide Landräte sehen es positiv, dass sich thematische Angebotseinheiten bilden. Die Nationalparkregion
Occupy Tourism – Trend & Wirkung
Occupy Tourism – ein Trend, der die klassische Wertschöpfungskette der Touristik durcheinanderbringt Einen der Trends, die wir imTrendworkshop vorstellen, haben wir Occupy Tourism genannt. Denn wie bei Occupy Wall Street werden gewohnte Muster der Wertschöpfung in Frage gestellt, soziale Netzwerke spielen eine Vermittlerrolle und Vertrauen ist ein zentrales Thema. Worum geht es bei Occupy Tourism? Couchsurfing wird zu einer echten Alternative für Hotels und Ferienwohnungen, insbesondere bei Kurztrips und Städtereisen. Dabei werden Schlafplätze von Privatpersonen gemietet. Das kann die Couch im Keller oder eine komplett eingerichtete Wohnung sein. Bevor es dazu kommt, beschnuppern sich Gast und Gastgeber in einem sozialen Netzwerk. Airbnb, der weltweit führende kommerzielle Anbieter einer solchen Community, hat gerade ein Büro in Hamburg eröffnet. Laut Airbnb stieg die Anzahl der gebuchten Übernachtungen in Deutschland im vergangenen Jahr um mehr als 700 Prozent im Vergleich zu 2010. Mehr als 10.000 Privatunterkünfte stehen allein in Deutschland zur Auswahl und Gastgeber haben 4 Millionen EUR eingenommen. Tendenz steigend. Mit 9flats.com,wimdu.de und einer Reihe kleinerer Startups tummeln sich weitere Anbieter im Markt. Was steckt dahinter? Verschiedene Entwicklungen befeuern den Trend. Die Bereitschaft zu Teilen – wie beim Carsharing – ist eine davon. Der Vormarsch sozialer Netzwerke, in denen sich Gleichgesinnte finden, eine weitere. Natürlich spielt auch Sparen eine Rolle: Eine Privat-Übernachtung ist preiswerter als eine vergleichbare Hotelübernachtung. Dazu kommt der Wunsch nach Nähe zu Einheimischen, man möchte die Stadt nicht aus der üblichen Touristenperspektive erleben. Ein Standard-Hotelzimmer gibt als Geschichte, die ich später erzählen kann, weit weniger her. Wer macht sowas? Leute mit einem individualisierten Lebensstil, zu dem Offenheit, Neugier und das Internet gehören. Das können Studierende ebenso wie Topverdiener sein. Preislich sind von kostenlosen Schlafplätzen (über das Original Couchsurfing) bis zu extravaganten Villen für mehrere Hundert Euro pro Nacht keine Grenzen gesetzt. Für wen ist Occupy Tourism eine Herausforderung? Hotels, Ferienwohnungen und Vermittlungsplattformen dafür. Umsatzmäßig wird das momentan kaum spürbar sein. Doch gut vernetzte Trendsetter definieren, was eine Übernachtung leisten soll. Nämlich Einrichtung mit Charakter, persönliche Begegnungen, ungewöhnliche Einblicke. An diesem Anspruch werden auch Hotels gemessen. Occupy Tourism betrifft auch Restaurants und Veranstalter, die sich ebenfalls privaten Alternativen gegenübersehen. Für Reisebüros ist der Trend nichts Neues mehr, dass sie vom Internet verdrängt werden, zeigt die aktuelle FUR-Reiseanalyse. Welche Chancen bietet der Trend? Hotels nähern sich mit individuell eingerichteten Zimmern einem echten Zuhause an. Sie können Gästen die Möglichkeit geben, an einer Tafel gemeinsam zu essen oder gar selbst zu kochen. Tolle Beispiele dafür gibt es schon. Eine andere Idee wäre, mit Wohnungsvemittlern zu kooperieren: Die Wohnung kommt von Privatleuten, der herausragende Service vom Hotel. Wir werden in nächster Zeit mit Sicherheit einige Innovationen in diesem Bereich sehen. Noch mehr Fallbeispiele und Impulse zu Occupy Tourism gibt es im Trendworkshopam 23. April 2012 in München! Autorin: Ines Seidl
Wohin geht die Reise? Deutschlandtourismus der Zukunft
Trotz aller Hiobsbotschaften fahren die Deutschen stur in Urlaub,“ so drückte es Prof. Martin Lohmann aus, der am Mittwoch auf der ITB die FUR-Reiseanalyse mit präsentierte. Während anderen Tourismusregionen wegen Unruhen und Naturkatastrophen die Urlauber wegbleiben, kann sich das deutsche Gastgewerbe auf stabilen Zustrom verlassen, vor allem von den Einheimischen selbst. Kann sich der Deutschlandtourismus also in den nächsten Jahren zurücklehnen? Zwei Reise-Szenarien für den Deutschlandtourismus Preis-Szenario 1) Familie Müller fährt in ein Landhotel, nur 200 km weit. Bei den Benzinpreisen ist das vernünftiger. Die Kinder werden den See und die Kuhweiden sicher mögen.Irgendwo muss man ja hin und dieses Hotel ist wirklich preiswert! Auch nächstes Jahr wird die Familie günstig in Deutschland verreisen. Und dann, ja, dann endlich soll es wieder einen richtigen Urlaub geben, eine Woche Provence, das ist das Ziel! Erlebnis-Szenario 2) Familie Müller fährt in ein Landhotel, nur 200 km weit, ein Geheimtipp. Herr Müller wird dort einen Angelkurs belegen, während Frau Müller am See meditiert. In der Hotelküche Fischgerichte zubereiten, das wollen sie sogar gemeinsam machen. Währenddessen sind die Kinder mit Paddelbooten unterwegs. Abends wird am Lagerfeuer in großer Runde gegrillt. Alle können es kaum erwarten! In welchem Szenario würden Sie lieber mitspielen? Ich behaupte, dass Hotels und Veranstalter selbst beeinflussen, in welcher Zukunft sie Gäste empfangen.Klar, es gibt Entwicklungen, die liegen außerhalb der Einflusszone eines Anbieters – so wie Kaufkraftentwicklung oder Klimaveränderung. Doch nur wer es verpasst, innovativ auf ein verändertes Umfeld und neue Bedürfnisse einzugehen, wird zu einem Standardprodukt im unteren Preissegment, wie in Szenario 1. Trends wie Entschleunigung, Selbermachen und Öko-lokal bieten jede Menge Chancen, um Gäste ins Schwärmen zu bringen. Genau um diese Chancen geht es am 23.April 2012 beim Trendworkshop Deutschlandtourismus. Gemeinsam mit der Akademie für Tourismusinnovationen führen wir in einem strukturierten Prozess von den Trends zu konkreten Ideen. Denn die Trends zu kennen, reicht nicht. Weitere Informationen zum Trendworkshop von ICC finden Sie hier.
